美团启示录: 你是做生意 还是做局面计算器

  文/梁宁   湖畔大学产品模块学术主任

  我对美团的故事感兴趣,是因为经常能看到创业者的三种状态。

  第一种状态是“老兵杀入新大陆”。这是最爽的一种状态。一个行业里的老兵,积累了丰富的服务用户、组织资源的经验,具备行业感召力,再突然杀入一片刚刚起步的市场,一起跑就领先,快速圈地,速度就是收成。

  雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。这种状况最爽,但太需要运气,所以挺少人能有这种“厚积薄发+顺势而为”的机会。

  第二种状况是很不爽的状况,叫 “困局里挣扎”。残酷点说,就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”,听上去残酷,但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。

  人生总得开始,没有先发优势,拿到的牌也不是最好的,但在机会中还是想赌一把,大部分人都这样就杀进去了。然后就会陷入在“困局里挣扎”,“前进不容易,放弃不甘心”,“每天都不想活,但是不敢死”的困局里。绝大部分创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。

  还有一种状态是后发先至。此前,别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。新来的人选择了“建立长期优势”的发展策略,并且在市场发生拐点的窗口,找到破局点,后发先至。比如华为手机算后发先至,不是指华为之前的功能机,是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。

图片来源:云图视觉

  美团的后发先至

  王兴领导的美团,至少完成了五次以上的后发先至。

  团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务美团都不是第一个做,但至少在这五个领域里,他都做到了后发先至。

  这是我对美团产生兴趣的地方,因为老兵碰上新大陆,概率太低了。我们做事情,大概率不会是第一个踏上新大陆的人,也不会是牌资源最好的人。场子里的人比你钱多,比你资深。这时候你该怎么办?

  2003年,张涛开始做大众点评;2008年,张旭豪创建饿了么;2009年,格瓦拉开始做在线选座的电影票;2010年1月,中国第一家团购网站满座上线。

  再来回顾一下美团的重要历程:王兴在2010年3月创立了美团,无论是餐饮、团购、电影,还是外卖,美团都是后来者。

  2011年5月,国内团购网站已经超过了5000家,这就是名噪一时的千团大战。但不过一年时间,2012年8月,团购网站就不到1000家了,市场拐点已经产生,剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。

  2013年,美团开始外卖业务,这个时候饿了么已经做了5年外卖。

  2014年,那是O2O最疯狂的一年,各种上门服务,望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口,还投资了饿了么。

  结果,过了一年,2015年10月,美团和点评合并了。2015年,是互联网合并大年,点评和美团合并,张涛退出了饿了么的董事会,把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。新美大整合之后,美团把资源全部向外卖倾斜,并在2016年年底,超越饿了么,成为了外卖领域第一。

  从2013年美团派出37个人筹建外卖业务,到现在光快递小哥就有53万人,日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常大的考验。

  一场千团大战,中国市场烧了70亿元人民币,美团打赢了千团大战,最头部的两家合并,加在一起日单是100万单。而外卖市场,现在美团日单2000万单,饿了么日单1400万单。

  从团购到外卖,美团跨越了非连续性。(当产业发展缓慢的时候,产业周期是连续性的;但当技术出现跳跃式发展,产业将遭遇不连续性。任何产业不是沿着直线进步的,而是沿着双S曲线进步。两个S曲线之间的断层,就代表着技术的跳跃发展。能否跨越这个不连续性,关乎企业的生死存亡。)

  美团怎么从

  千团大战中杀出来

  千团大战是典型的由VC吹起来的风口,这股风的节奏,是由美国一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月,7个月后就实现了盈利,并且融资1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者,都被刺激了。一时间,所有的咖啡馆都有人在讨论,“你怎么看Groupon?”

  2010年1月,国内第一家团购网站满座上线。2010年3-6月,千团大战的主要玩家全都入局,美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算,包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。